„Wenn Bauchgefühl zur Gefahr wird – Ein Interim-Manager über die Kunst, unbekanntes Unwissen sichtbar zu machen“
Wie erkennt man, dass man sich im roten Quadranten befindet?
Das Problem beim roten Quadranten – also dem „unbekannten Unwissen“ – ist genau das: Man weiß nicht, dass man etwas nicht weiß. Dennoch gibt es indirekte Hinweise. Ein Warnsignal ist, wenn Probleme plötzlich auftreten und niemand vorher auch nur das Risiko gesehen hat. Wenn in Meetings Sätze fallen wie „Damit hat keiner gerechnet!“ oder „Das hätte niemand vorhersehen können!“, dann ist das ein klarer Hinweis, dass sich das Unternehmen im roten Quadranten bewegt. Auch ein hoher Grad an reaktivem Krisenmanagement, statt proaktivem Risikomanagement, deutet darauf hin.
Welche typischen blinden Flecken begegnen Ihnen in Unternehmen?
Blinde Flecken gibt es in jedem Unternehmen, oft sind es kulturelle oder strukturelle Themen:
- Gruppendenken – Wenn alle im Team oder Unternehmen ähnlich denken und hinterfragen, entstehen systematische Denkfehler.
- Fehlende Diversität – Homogene Teams übersehen oft Risiken oder Chancen, die andere Perspektiven früh erkennen würden.
- Verlass auf Gewohnheiten – „Das haben wir schon immer so gemacht“ ist ein sicherer Indikator für ungenutztes Wissen oder veraltete Methoden.
- Datenverfügbarkeit – Unternehmen sammeln riesige Mengen an Daten, aber nutzen sie oft nicht systematisch, um verborgene Probleme zu erkennen.
- Erfolgsblindheit – Unternehmen, die lange erfolgreich waren, neigen dazu, neue Risiken nicht ernst zu nehmen oder Veränderungen zu verschlafen.
Welche Rolle spielt Unternehmenskultur beim Umgang mit Unsicherheit?
Eine entscheidende. Unternehmenskultur bestimmt, ob Unsicherheit als Bedrohung oder als Chance gesehen wird. Eine lernende Organisation, die Fehler offen reflektiert, experimentiert und Wissen aktiv teilt, kann Unsicherheiten deutlich besser managen.
Kulturen mit hoher Fehlerintoleranz oder stark hierarchischen Entscheidungswegen neigen dazu, Unsicherheiten zu verdrängen, was langfristig gefährlich ist. Der offene Umgang mit Nicht-Wissen und gezielte Maßnahmen, um es zu reduzieren, machen Unternehmen resilienter.
Welche Tools oder Methoden setzen Sie ein, um unbekanntes Unwissen zu reduzieren?
Ich setze auf eine Kombination aus analytischen und kulturellen Maßnahmen:
- Root-Cause-Analysis (RCA) – Ursachenanalyse hilft, hinter Symptome zu blicken und strukturelle Probleme zu erkennen.
- Wargaming & Szenariotechnik – Durch Simulationen lassen sich unerwartete Entwicklungen durchspielen, um potenzielle Risiken sichtbar zu machen.
- Cross-Funktionale Teams – Wissen aus unterschiedlichen Bereichen zusammenzuführen, bringt neue Perspektiven und deckt blinde Flecken auf.
- After-Action-Reviews (AAR) – Reflexionsprozesse nach Projekten helfen, aus Erfahrungen systematisch zu lernen.
- Externe Sparringspartner – Manchmal braucht es den Blick von außen, um interne Unwissenheitsfallen zu erkennen.
Welche Rolle spielt Unternehmenskultur beim Umgang mit Unsicherheit?
Eine entscheidende. Unternehmenskultur bestimmt, ob Unsicherheit als Bedrohung oder als Chance gesehen wird. Eine lernende Organisation, die Fehler offen reflektiert, experimentiert und Wissen aktiv teilt, kann Unsicherheiten deutlich besser managen.
Kulturen mit hoher Fehlerintoleranz oder stark hierarchischen Entscheidungswegen neigen dazu, Unsicherheiten zu verdrängen, was langfristig gefährlich ist. Der offene Umgang mit Nicht-Wissen und gezielte Maßnahmen, um es zu reduzieren, machen Unternehmen resilienter.
Welche Tools oder Methoden setzen Sie ein, um unbekanntes Unwissen zu reduzieren?
Ich setze auf eine Kombination aus analytischen und kulturellen Maßnahmen:
- Root-Cause-Analysis (RCA) – Ursachenanalyse hilft, hinter Symptome zu blicken und strukturelle Probleme zu erkennen.
- Wargaming & Szenariotechnik – Durch Simulationen lassen sich unerwartete Entwicklungen durchspielen, um potenzielle Risiken sichtbar zu machen.
- Cross-Funktionale Teams – Wissen aus unterschiedlichen Bereichen zusammenzuführen, bringt neue Perspektiven und deckt blinde Flecken auf.
- After-Action-Reviews (AAR) – Reflexionsprozesse nach Projekten helfen, aus Erfahrungen systematisch zu lernen.
- Externe Sparringspartner – Manchmal braucht es den Blick von außen, um interne Unwissenheitsfallen zu erkennen.
Wie sieht der ideale Wissenstransfer aus, wenn Sie ein Unternehmen wieder verlassen?
Ein guter Wissenstransfer besteht aus mehreren Schritten:
- Dokumentation und Strukturierung – Nicht einfach nur Ablagen voller Dateien, sondern klar verständliche, anwendbare Playbooks.
- Mentoring und Shadowing – Wissen sollte nicht nur aufgeschrieben, sondern aktiv weitergegeben werden, etwa durch Tandem-Arbeit mit Nachfolgern.
- Lernplattformen und Communities – Eine lebendige Wissensplattform hilft, Know-how nachhaltig verfügbar zu machen.
- Lessons-Learned-Sessions – Eine abschließende Reflexion mit dem Team hilft, Erfahrungen zu verankern.
Welcher Fehler begegnet Ihnen immer wieder?
Der häufigste Fehler ist, dass Unternehmen Risiken erst dann ernst nehmen, wenn es zu spät ist. Oft fehlt die Bereitschaft, sich mit möglichen „Unknown Unknowns“ zu beschäftigen, solange kein akuter Druck besteht.
Ein weiterer Klassiker: Aktionismus statt Ursachenanalyse. Unternehmen versuchen, Symptome schnell zu beseitigen, anstatt die tieferliegenden Probleme zu lösen. Das führt dazu, dass sich dieselben Probleme in anderer Form immer wieder zeigen.
Der dritte große Fehler: Wissen ist Macht-Mentalität. Wenn Wissen in Silos steckt und nicht geteilt wird, verliert das Unternehmen als Ganzes an Innovationskraft und Problemlösungskompetenz.